问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少?相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大?恐怕没有几个人能回答得上来。被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。

在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。

知识管理的设计要适合企业组织架构的特征，尤其是在项目型企业推进知识管理时，其特有的架构使得知识管理的设计有所不同。项目型企业一般具备以下特点：首先，由于其经营方式是以独立的项目作为经营导向的，这种企业通常是由集团总部负责主要的职能型工作，而由各区域公司或产品事业部独立处理和项目相关的事务，因此其组织架构往往比较分散，区域公司对于职能型工作的力度不够。其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。

量体：架构设计的挑战

根据项目型企业的特点，我们可以看出要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。

作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。

第二，知识管理的工作量不是一成不变的，它是和企业的业务量紧密挂钩并随时间的变化而改变的，所以设置的知识管理组织架构既要保证知识管理工作的顺利开展，又要想办法控制住员工成本，具备灵活性和有效性的双重特征，这对企业开展知识管理是一个很棘手的难题。

第三，作为项目型企业，其组织架构的设计必须同时满足集团总部和区域公司的双重需要，而且由于集团内部和区域公司工作内容的差异决定了组织架构中的人员需要具备不同的能力。特别是在以项目型任务为主的区域公司，组织架构中既要有熟知业务的员工，还要有项目管理及知识管理领域的专家，此外还需要配备技术人员，更重要的是要能协调总部和区域公司间的知识管理工作。这对于项目型企业的知识管理组织架构设计来说，无疑增加了复杂度，形成了更大的挑战。

项目型企业知识管理组织的构成

知识管理组织的架构设计通常有两种形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集团总部设立负责知识管理的部门(专/兼职)，统一管理全集团知识管理方面的事务。各子公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常管理工作，仅依照集团的指示进行相关的活动。分散式是指集团内各个子公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。

这两种组织架构的设计方式都有各自的优缺点，根据项目型企业的特点和需求，我们建议将这两种方式融合在一起，形成一种新的混合式的组织形式，即在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了集团总部及各子公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟部门。

其中知识管理组织是由知识管理委员会及知识管理执行部门组成，分别行使相应的职责。知识管理委员会是全公司知识管理的最高管理机构，主要负责搭建知识管理的组织架构，配备专门知识管理机构和人员;推广和宣传知识管理理念;评审知识管理系统建设规划和实施方案，讨论、制定信息资源投入方案;总结当年知识管理成效及批准下一年知识管理建设计划，并评审当年知识管理贡献度奖金的总额预算及奖励名额;对知识分类体系的变更、知识管理各项制度的变更意见进行评审等等。知识管理执行部门下设管理小组和技术小组，分别受各分公司和总公司技术部的双重领导。

考虑到项目型企业的特点和组织的灵活性，建议知识管理组织为虚拟组织，而非常设机构。它的组成方式是一种横向方式，即在全公司范围选出相关的人员参与到这个管理组织中，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。

裁衣：项目型企业知识管理组织架构的阶段设置

作为项目型企业，其不同时期知识管理的工作量是不同的，而且知识管理的重点也会发生相应变化，这都需要相应的组织架构相匹配。因此建立的知识管理组织也应该是动态的，其目的就是为了适应动态的知识管理工作量。也正是这个原因，知识管理组织以虚拟组织的形式存在更能满足企业知识管理工作灵活性的要求。一般情况下，知识管理可以分为三阶段：创建阶段、应用阶段和整理阶段(如图1所示)。

知识管理创建阶段组织架构及岗位设计

在知识管理体系创建初期，项目型企业需要做大量的基础性工作，因此需要一个健全的、强有力的组织架构来推动。图2为项目型公司在知识管理创建阶段可采用的的组织架构。总部的知识管理委员会主席组织协调知识管理执行部门和各个部门的知识管理工作，总部和区域公司都在知识主管的带领下分设管理小组和技术小组，负责管理相关的职责及技术相关的任务。

在知识管理创建阶段，由于知识管理的概念刚刚被引入公司，企业员工普遍会持一种怀疑、观望的态度来面对知识管理这个新生事物。在这个阶段企业需要以知识管理的宣传、培训开路，在员工对知识管理有了最初的认识后逐步将其引入日常的工作。鉴于项目型企业的特点是由分支机构完成和项目相关的工作，因此其大量的资料、文档、表单基本都存在于各个分支机构，所以应该由分支机构担任知识管理的主导工作，总部知识管理部门进行辅助。

作为知识管理部门主要的执行力量，分支机构的内部相关岗位由公司员工兼职担任，对于项目型公司而言，知识主管可以考虑由总部及各分公司中既有技术背景又具备管理能力的中高层领导来担当，知识专家由公司内部熟知知识管理领域的内部专人来担任，管理专员与知识编辑分别由指定的项目成员和项目助理兼任，技术专员可以从信息部选人来专门落实相关的工作。这种安排的目的是让分支机构承担知识资料的梳理、知识地图梳理、知识历程图的完善、常用管理表格的建立、产品关键属性梳理、知识管理理念宣传及日常系统维护等主要工作，总部知识管理部门配合并辅助相关工作。在这一阶段，所有员工、项目经理、职能部门经理不仅要参与对公司现有知识的梳理工作，还要学习在日常工作中如何有效使用知识管理平台，以及如何将工作中的隐性知识及时转换成组织内部知识的方法。创建阶段知识管理的工作量是非常庞杂的，没有一定数量的专员投入大量的时间是难以完成海量资料的整理工作的。

知识管理应用阶段组织架构及岗位设计

知识管理应用阶段是指在知识管理体系成熟后，员工能熟练地利用知识管理平台并能在知识管理制度的指导下正常地开展和知识管理相关活动的时期。这个阶段一般处于知识管理开展后1-2年左右，此时公司的知识分类体系已经健全，历史性的项目资料都也已经分类归档，知识管理工作也已经逐步纳入员工正常的工作序列之中，并与项目相关的工作能有机地结合在一起。此时，公司内知识共享的氛围也已经初步形成，个人的知识逐步变成组织的知识。

在这个阶段，知识管理组织的工作重点将转到引导上来，组织结构将逐渐收缩和集中，各分支机构的知识管理执行部门逐渐被取消，具体的知识管理执行工作从知识的采集、存储，更新都由所有员工来担当。总部的知识管理执行机构依然保存，这样既能对公司知识管理的整体方向进行把握，又能对具体细节性的知识管理工作进行监督控制，使得公司内知识历程图更新、知识地图更新、知识资料更新、产品关键属性完善、知识管理的考核与激励及日常系统的维护等主导工作能保质保量地完成。

知识管理整理阶段组织架构及岗位设计

知识管理整理阶段的工作一般在项目型公司开展知识管理相当一段时间之后，此时企业已有了较多的知识积累和沉淀。经过长时间的积累，企业已有大量数据、文档、表单等知识以不同的方式沉淀下来。知识库内的资料经过长时间的堆积，其实用性、时效性强的资料的比例也会下降，也不乏一些可参考性相对较弱的资料需要审核、删选，去粗存精。

在这个阶段，知识管理组织的工作重点将会转到知识挖掘和复用推广上。知识经过较长时间的沉淀和积累，需要企业重新组织专家力量对知识分类体系、知识历程图、知识地图及大量沉淀的知识资料进行再梳理，因此分支机构知识管理执行部门会再设置知识专家小组，由知识专家组成，辅助总部的知识管理小组进行知识历程图、知识地图、知识资料的梳理和产品关键属性的更新。